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8 fév. 2012 - n°17
Le Biz' à la "loop"
Advanced Planning Systems : ce qu'on oublie souvent...

Chers amis du biz’ à la loop,

La planification étendue des produits est, à juste titre, souvent vendue par les éditeurs d’APS ou d’ERP comme une question d’outillage. Avoir le meilleur, être le plus complet et spécialisé, être le plus répandu chez les clients, être le plus international... sont souvent les critères de choix après le prix bien sûr.

Ces outils sont de plus en plus puissants et incluent de plus en plus de fonctionnalités :
Les modules basiques : les prévisions des ventes et/ou des approvisionnements, la planification de la distribution et des usines, ou bien le planning à capacité finie des usines ou des fournisseurs

Les modules satellites ou avancés : la gestion commerciale des promotions, l’intégration et la modélisation des effets exogènes (climat, données de marché...), les modules collaboratifs internes ou externes à la société, l’optimisation des chargements, etc... bref, nous sommes de plus en plus riches en fonctionnalités pour permettre à l’outil d’être de plus en plus fin dans la gestion et l’anticipation des flux.

Pourtant, à force de déployer des projets, je constate 4 axes souvent moins bien traités :

1) La vente interne d’un tel projet
Il faut admettre qu’un APS, intégré ou non à un ERP, n’est ni un outil anodin, ni léger à mettre en place. Alors pourquoi passer de l’énergie sur un tel outil ? Pourquoi ne pas externaliser la fonction ?

- Tout d’abord, évidemment, vous avez un véritable enjeu. Un risque service client, une productivité sous contrainte, une réduction du cash immobilisé, la complexification du réseau de distribution ou du portefeuille des produits ... Il faut répondre avec certitude au fameux «5 fois pourquoi». Un consensus mou mène à l’échec.

- Ensuite, vous avez un véritable sponsoring du comité de direction. Il faut s’assurer que chaque membre du comité de direction comprenne et adhère à la nécessité et aux ambitions du projet. Tout le monde est concerné : le directeur commercial pour sa gestion des prévisions, le directeur marketing pour le lancement et l’arrêt des produits, le directeur financier pour le pilotage du cash et des coûts induits par le changement, le directeur informatique pour l’impact sur les autres éléments du SI... et bien sûr le directeur supply chain &/ou industriel pour l’impact sur les flux et le dimensionnement des éléments de la chaîne logistique.

2) Les processus de gestion et l’organisation
Bien sûr, l’outil est structurant. Mais, il faut travailler sur vos processus et l‘organisation dans un même temps. Le dimensionnement et la localisation des équipes si possible au plus près des opérations. Classiquement et de manière simpliste, les prévisionnistes au coeur des ventes, les planificateurs au coeur de l’entité de production. Ou à l’inverse, création d’un centre de compétence centralisé pour créer une dynamique multi-sites et palier un souci de taille critique et de professionnalisme des équipes locales. Le tout supporté par des processus collaboratifs poussés avec les internes (S&OP ou non, objectifs, ...) ou avec les externes (fournisseurs ou clients).

3) Le pilotage financier
Ici, l’ambition souvent citée est la valorisation des prévisions pour coller au budget. Un objectif malheureusement inatteignable dans 90% des cas. Soit les produits ne sont pas tous créés sur l’horizon budget, soit les promotions n’existent pas encore, soit les cut-off budgétaires sont désalignés de la réalité opérationnelle, soit il est impossible de valoriser les flux à cause d’une tarification trop complexe, etc... En bref, il vaut mieux viser une réconciliation des euros (prévision, stock, flux, coût...) entre le budget et les résultats de l’outil afin de faire émerger des alertes commerciales, financières ou opérationnelles, plutôt qu’un véritable lien direct et mécanique entre les 2 outils. En revanche, il ne faut surtout pas oublier ou sous-estimer cette phase structurante du projet pour avoir le soutien du comité de direction. 

4) La gestion du changement
20 ans de gestion sans outil, 10 ans sur excel avec une souplesse inégalée, des implications de chaque maillon souvent basée sur les rencontres dans le couloir (excellent vecteur de communication par ailleurs), peu ou pas d’implication du comité de direction, une vision souvent court terme, etc... Autant de facteurs qui vont rendre très difficile la compréhension et l’adhésion des équipes impactées à un projet changeant drastiquement leurs habitudes. Et pourtant, rares sont les projets qui couvrent vraiment cette partie au travers de formations simples, didactiques et assez en profondeur dans l’organisation bien que ce soit ici que vous ayez un véritable levier d’accélération de la transformation.

A vous de jouer !

Note : Une liste des fournisseurs d’APS et ERP est fournie par SCM magazine (page 23 de l’annuaire)

 

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